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实施ES员工满意管理 |
实施ES员工满意管理的五步棋---“换位”思考
进入21世纪，企业与员工的关系是从屋顶学说走向土壤学说。
所谓屋顶学说，是指过去员工到公司上班、领公司薪水，公司提供许许多多资源，让员工在里面成长，公司替员工挡风挡雨，但缺点是员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能太大声。企业的“屋顶”一旦垮掉，员工也就“树倒猢狲散”。现在，员工跟公司的关系已经变成土壤学说，公司有很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土地上成长，接受风吹雨打，能够长高就继续长，长不高就矮矮的。也就是说，员工要与企业同度兴衰、共图发展。
这时的企业“山已不是那个山，水也不是那个水”。会是什么样呢？按ES（员工满意）管理，“换位”思考一下。
精彩案例：
照顾好“正在照顾”顾客的人
情景一：维京老板买岛送员工。
最近，英国维京集团的员工们收到了一份惊奇大礼，公司老板理查德·布朗森不惜花费200万英镑的巨资，在澳大利亚买下一座热带岛屿，作为员工的度假胜地。
这是一个25万平方米的小岛，靠近澳大利亚昆士兰的冲浪圣地阳光海岸。小岛形状酷似心形，当地人给它起了个好听的名字——“缔造和平”。据说，布朗森原准备将这里作为他的私人度假地，然而在获悉集团的航空公司竟然创下了230%的利润增长率之后，决定将小岛献给大家。
现在，小岛上只有几座简单的木屋。建成后，这里将成为最先进的度假休闲中心，除了各式水上运动，这里还会有网球场、林间跑道等。
情景二：让食堂“酒店化”，职工宿舍“宾馆化”。
日本住友商社正是这样做的。商社在东京的办公大楼约有2000名职工，因场地限制，新装修的食堂虽在地下二层，但由于运用间接采光技术同室外一样明亮。整个面积为1640平方米，厨房占地很小，餐厅显得十分宽阔，不仅铺有地毯，墙壁上还悬挂着40多幅油画，四周有盆景相衬，古典乐曲低回荡漾。与主餐厅相映成趣的是拥有130个席位的和式餐厅，其内部装修以黑色为基调，职工在这里用餐“能以现代的感觉体会日本的精神”。餐厅采用到桌服务方式，每天有4套菜谱供选择。夜晚，这里又是酒吧间和咖啡馆，职工既可在此约会知已，也可在此招待主顾，还能承办职工举行的新年会、忘年会以及欢迎会、欢送会等。
住友商社总务部副部长崛尾先生说，长期以来，日本企业虽在提高工作效率，增强商品的国际竞争力方面取得相当的成功，但对职工的健康和福利未能引起足够的重视。大企业虽都设有职工食堂，但给人的印象却是“环境阴暗、态度冷漠、饭菜单调。”过去，人们常把厕所作为观察企业管理状况的“窗口”，而今，人们又把食堂看作企业有无活力的标志。住友商社就不仅实现了食堂“酒店化”的标准，还做到了职工宿舍“宾馆化”的水平。
情景三：爱你的员工吧，他会加倍地爱你的企业。
在丰田汽车公司，普通员工也能受到细微的关怀和体贴。比如有位员工在家休息，忽然听到敲门声，原来是工段长来了。他还没细想是何事登门，工段长已经递上一只精美的玩具，并热情地说：“今天是您孩子6岁生曰，我们表示祝贺。”“啊！连我都忘记了，你们还想得起来，太感谢了”。这位员工怎么能不好好工作呢？
而不断展示你的笑容，也是一种爱。位于美国俄亥俄的美国钢铁和国民蒸馏器公司的RMI子公司，生产多种钛制品，多年来产品质量低、生产率低、利润率低。自大吉姆·丹尼尔到这里任总经理后，情况发生了巨变。大吉姆没有什么特殊的管理办法，只是在工厂四处贴上标语，“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”……这些标语下面都签着名字“大吉姆”。公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，工厂大门上，厂内牌板上，甚至在工人的安全帽上都绘有这张笑脸。这被美国人称之为“俄亥俄的笑容”。结果只用了3年时间，工厂没有增加1分钱投资，生产率惊人地提高了近80%。
游戏规则：
员工满意第一，顾客满意第二
第一，满意的员工，才能带来满意的顾客。
ES管理在实践中存在着两种倾向，一种观点认为顾客满意第一，企业应当首先使顾客满意。因为只有顾客认为某商品能满足他的某种需要，这位顾客才会购买这一商品，进而企业才能得到期望的收入；持第二种观点者认为，员工满意第一，企业应当首先使员工满意。公司要成功地雇佣、培训、鼓励那些愿意为顾客服务的有能力的员工。若公司的员工不满意，他们这些真正在第一线为顾客服务的人，会把对公司在工资、福利等不满怨气撒在顾客身上，公司再强调让顾客满意也无济于事。
那么，作为企业究竟是以顾客满意为先，还是以员工满意为先呢？这两种观点正好反映了CS与ES的辩证关系。可以说CS是外部市场营销的目的，而ES既是市场营销的手段又是其目的之一（员工即为企业内部顾客）。它们的关系与谁先谁后并不完全一样，因此，我们的企业要以CS来提高ES度，或者基于ES提高CS度。总之，健康的企业是那些使员工和顾客都得以满意的企业。
事实证明，只有员工满意度提高了，顾客的满意度才会“水涨船高”。有一项研究显示，ES每提高5%，会连带提升1.3%的CS，同时也使企业效益提高0.5%。这充分说明企业的CS与ES密切相连。在酒店业，顾客满意度达到78%，是因为拥有80%的员工满意度；在清洗业，员工满意度每增长1%相当于顾客满意度提高0.22%。
第二，先满足员工的一些最基本的要求。
近年来，一些成功企业的管理思路和管理方式有了一个新发展,即在CS的基础上，把ES列为一条重要标准。他们认为，顾客满意的企业并不保证就一定是卓越的企业。事实证明，一些企业虽令顾客满意，有时却是用牺牲员工权益的方式来达到的。这样的企业也难长期坚持做到令顾客满意。要成为卓越企业，必须同时是内部员工满意的企业。
这些成功企业所要求的员工满意，目前主要有四项基本要求：
一是改变员工工作时间长的现状，缩短工作时间，注意劳逸结合；
二是关心女性员工的福利；
三是注意培养青年员工；
四是照顾好中老年员工和身体有残疾的员工，做好环境保护和社会服务。
当然，ES管理还包括每年给每位员工一定时间休假制，组织大家到国内外旅游，给予员工一定股份等等。
第三，靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人。
在ES管理法中，最为显著的就是“三留人”策略，它有三个方面的含义，一是满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；二是建立合理的用人机制，让人才各得其所；三是将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。
对企业而言，留住员工固然重要，但留下员工的品质比离职员工的数量更重要。企业目前是否留住了未来需要的人才，留下员工是否都能以企业的发展为己任，全力为企业贡献，这是企业人力资源管理的关键工作之一。如何才能留住优秀员工呢？高薪只能治标，更多的只是增强员工留下的负面因素；调整组织结构，加速下情上达，帮助员工在工作中获得成长，才是企业留住人才的根本之道。
此外，还要关注有“新看法”的员工。员工对工作环境的满足感是员工留下的正面因素之一，为了使企业对优秀员工更具吸引力，因而要在组织结构作以下调整：缩减公司规模，扩大管理跨度，多利用工作小组方式解决问题，采用灵活的升职制度等。通过这些措施允许优秀员工对资源分配以及经营决策有更大的发言权。例如，通过建立平等职位调动机制，一方面可以扩大员工的视野，促进企业不同部门之间的沟通，为有“新看法”的员工提供机会；另一方面却不必提升他们的职位，可以维持组织的精简。企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。然而，对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。因此，使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通，对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后，将会提高工作积极性。
现身说法：
你想得到什么，就去奖励什么
两年前，广州一家服装公司老板请我作管理顾问。我经过对当地服装城调查、又与该企业第一线生产管理人员个别访谈的“企业诊断”，发现这家企业暴露出的生产效率低、员工没有积极性等问题，病根出在管理方法不得当上。例如，生产现场混乱不堪、年轻的员工成天满负荷工作疲惫不堪；企业尽管有制度，但都是些惩罚条例（120条规定，其中有105罚款）。老板愁眉苦脸地告诉我，他不希望这种状况继续下去了。我问，你希望得到什么？老板说当然是有生气、有效率啦！
于是，我建议老板采取“换位”思考的办法，按照他所“希望的样子”，试着以奖励为主，运用人性化的ES管理推出了3条措施：
其一，改善生产环境，对全员进行“5清”整治行动。即“清理、清爽、清扫、清洁、清正”生产现场管理，并每月评选出一批“5清”标兵来，最高奖可获“香港一日游”。
其二，考虑到公司100多员工大多是20岁左右的青年人，在他们紧张工作之余增加些能恢复活力的读书学习、健身体育、郊游烧烤等娱乐活动。如卡拉OK大奖赛，并设“开心奖”。
其三，把原来的惩罚条例更改为奖励条例。比如，凡迟到早退者罚款20元，改为凡坚持每月准时上下班者，奖励30元……。
实施ES员工满意管理的五步棋：“找对”员工
1994年，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案：一家汉堡连锁店雇用的一个男子被他的老板请进办公室，并要求他离职。很显然，这一要求未被这个男子所接受。结果，他持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，6人被击中受伤。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善和失误，他的档案还放在连锁店总部。
这说明只有找对人，才能作对事。而且要想使服务达到优质化，必须在一开始时就雇用优秀的人才，这总比以后解雇差的人员更容易些。
精彩案例：
“看”他怎么说，而非听他说什么
菲尔在美国波士顿市的剑桥马里奥特饭店门房工作。让我们看看他是怎么样认识服务工作的：“我们基本上是一家商务宾馆。从周一至周五，我们的客人或乘自家车或出租车到达，客人一手拿着手提箱，通常都是匆匆忙忙。车一停好，立即跑到前台登记住宿，无需行李员帮忙。他第二天一早来到大厅，马上去餐厅用早餐。出门马上就要用车，不喜欢等。对这些客人来说一分钟等于十分钟。”菲尔比谁都清楚，忽略了细节会影响大局。于是他建议：
——如果客人一个人在餐厅用餐，向他打声招呼，对他友善。他一定很想家。
——留意客人的真正需求。如有可能，一定给他一点额外的什么东西。
——早上上班面带微笑。你的心情会对同事产生连带影响。要把个人的麻烦留在家里。
菲尔懂得如何让客人觉得受到欢迎。例如，在电梯间装上镜子，使顾客等电梯时照照就有事可做，而不感到时间难熬；他花几个月的时间动员宾馆总经理投资50万美金，为宾馆车道加盖遮蔽雨淋的钢架玻璃天棚。还建议在旋转玻璃门上印制图案，以免顾客一头撞上。菲尔确实有种才能，他能看出在某种情况下缺少什么，并一直在开动脑筋考虑怎么改进。有一次，菲尔决定参观一下总统套房，要亲眼看看一晚上花500美金的房间，究竟是什么模样。结果发现了问题：“是什么人设计的，全宾馆最昂贵房间的窗户居然没有面对查尔河！”他又发现摆在桌子上的小宣传单的点餐卡，却在介绍只要4.99美元的比萨饼。他建议还是打上一些酒的广告吧。更可取的是，他往往也是客人在离开时接触的最后一个人，为客人送行时的最后良好印象，会让他们深刻持久。
这说明，员工如果了解了公司的整体经营策略，就会把工作做得更好。而管理层的职责就是充分激励员工们像菲尔那样有主动负责的精神。从菲尔这一服务明星的诞生，给我们在怎么样发掘人才，达到“找对人，作对事”效果，提供了这样的启示：
第一，面试要有技巧。要询问他们以顾客身份光顾类似你的公司时，体验如何？即多问他接受服务的经验，而非提供服务的经验；
第二，要把面试当作向顾客征询意见反应，而非是在招聘。
第三，多了解他对你公司的服务看法，注意他最看重什么？以及他是如何看待顾客与员工之间关系的，这个人会把什么样的工作态度带到公司接待顾客？这些问题十分重要；
第四，对人不要贸然下结论。不要拿空洞的表格来评判，一定要面谈，“看”他怎么说。”
游戏规则：
宁愿没有，但求最好
第一，要想钓到鱼，你就得知道“鱼爱吃什么”。
首先，严把招聘关，避免因挑选过程粗糙而带来无谓的流动。了解员工的真实信息，包括其专长、离职原因、个性、家庭、价值取向等；增加面试环节，不要因急于用人就图省事而省去必要环节，面试不仅能深入地了解他是否适合企业，还能“挤”出履历中的“水分”。
其次，建立企业内部沟通机制，了解员工的想法。员工的想法可分为6类：公平的工资、合理的工作时间、良好的工作条件；能够参与决策；具有经济保障；有提升和自我进取的机会；有工作价值和个人重要感。有集体感。
再次，不同的人有不同的想法，只有了解了每一个员工的想法，才能采取预防措施。
第二，注意：不要站在听的立场上。
中国人常说“看他怎么说”，很少说“听他怎么说”。话怎么用“看”而不是用“听”？这当中必有奥妙。话不能听的意思，并不是所有的话都不能听，而是强调应该遵循中国人的行为准则，从“不”开始。也就是说，站在不要听的立场上来听，才不会乱听，以致一听就倒霉。用“看”来辅助，故十分注重“看”他怎么说。这样一来，既听他的话，又看他的行为，综合判断，才决定信或不信。正如西方人主张的，人的行为比语言更能说明内心的动机。至于说如何进行有效的面谈，下面提供5个步骤供参考——
步骤一：事先拟订选拔计划。事前确认这项工作的内容及主要职责，应征者需具备哪些必要和次要条件，并且评估部门的人力需求，如何配置各项职位。人事部门要提供一套工作职务说明书，以协助经理人拟订选拔计划时参考。
步骤二：过滤筛选。根据选拔计划来过滤筛选手中的履历资料，先筛除条件不合适的资料，可提高面谈的效率。
步骤三：准备正式面谈。分三个层次进行，一是双方约定面谈的时间、地点的最后确认；二是面谈场地的布置，桌椅排列是否适当，彼此能否看清对方的表情，是否会有电话或其他琐事的干扰？三是面谈时要提的问题。
步骤四：正式面谈。分四个阶段进行，一是建立融洽的气氛，为消除紧张，可以先问一些无关紧要的问题，比如，您坐什么车来的？这地方还好找吧？二是引导应征者主动谈论自己的资料。切记，应征者越主动，说得越多，你越了解对方；三是向应征者提供工作相关资料，要对工作内容、工作绩效的期望，衡量工作业绩的标准，以及工资、福利、待遇等一一加以介绍；四是结束面谈，告之应征者反馈的日期，并致以感谢。
步骤五：评估及后续工作。面谈完毕，立即记录内容重点；对未录取者，记下明确理由；对录用者，应尽速通知进行下一次面谈。
第三，有效的招聘需要管理。
——与公司人力资源部门协调，以了解人力供需，做好招聘规划。要本着符合工作需要的原则，根据企业的长远目标、规模等来确定选聘什么样的人才。很多企业因为未从长远规划入手，在经济萧条时，人员过多，企业背上沉重的包袱；而在经济繁荣时，又招不到企业急需的人才，阻碍了企业发展。
——设计巧妙的招聘广告，以吸引应聘者。如果广告内容、设计等能别出心裁，就会吸引更多的人应聘。美国头号服务公司诺氏公司在开发南加州市场时，招聘广告题头是“招聘：人力”，题头两边是公司要求：“充满爱心；乐于助人；工作勤奋；有敬业精神。”这则广告吸引了约1500人前往公司应聘。
——从公司中选出经验丰富的员工作为招聘人员。在招聘主管的安排下，这些人再分头去招募所需的各种人才。他们可以向应聘者介绍自己在公司中的工作经历和所取得的成就，能获得很好的效果，以激励应聘者。
——拟订招聘标准（智商和情商标准）。一定的智商是做好工作及有效沟通的前提，测定情商是为了了解应聘者情绪的稳定性，这也是顺利、有效工作的必要条件。此外，还要了解应聘者的道德记录，以防范于未然，招聘者可以通过个案模拟或角色扮演法，让应聘者身临其境，以观察其道德感如何。
——招聘结束后的管理。应给那些没有被录用的应聘者回一个电话或致一封婉言的谢函，对他们抽出时间来公司应聘表示感谢。
现身说法：
通过他的回答洞察他的心灵
1996年我在海南创业时，曾帮助一家大酒楼组织了一次服务员的招聘。当时已经从上百人中经过形象、仪表、考试等关口，筛选出12个人，而且要从其中选出一个主管来。
最后，在“拍板时刻”，采取个别面试的方式，我只问了一个问题来“一锤子定音”：
“假设有位客人入席后，让你去买包他指定牌子的香烟，而你的酒楼又没有怎么办？”
大多数人不是劝客人换一个牌子，就是很抱歉地告之没有，或者说下次一定准备好。
只有一位相貌平平的女孩子不是这么说的。她回答：“客人要求他指定牌子的香烟，说明他已形成固定的消费习惯，就像我喜欢的化妆洗涤用品绝不替换一样。我在过去干过的饭店也常遇这类问题，所以我在来这里应聘前就已经把附近的烟酒店观察了一遍，因此客人只要提出这方面的要求，我会千方百计地满足他。”
我当即向老板建议，就是她了！
实施ES员工满意管理的五步棋：加足“马力”
如果企业领导人想要让员工在工作中不断进步并获得足够的成就感，最好的办法是随时给员工“充电”，让他们感觉到自己永远在前进，在适合社会的需求。有人说，员工培训是一种投入，但如果不培训企业损失会更大。从这个意义上说，培训是一种投资，而且是回报率很高的投资。据国外有关统计资料表明，对员工培训每投资1美元，可以创造50美元的收益，投入产出比达1:50。
精彩案例：
各领风骚出人才
情景一：让新员工饱吃一顿培训“自助餐”。
全球著名电脑厂商IBM的每个新员工在进入公司时，都会吃到一顿丰盛的“自助餐”。它是IBM提供给每个新员工的培训项目。新员工实习结束后到了选择什么路的时候了，IBM由员工自选培训项目。员工如果决定继续作现有岗位，可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，如果想更改岗位参与另一项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
对IBM的新员工来说，公司的“自助餐式培训”体现了对每个员工的尊重，而在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，会使员工得到工作中的价值和满足感。
情景二：与专业培训公司“外包”合作。
美国杜邦公司是向一家叫“论坛”的公司买进全套全球训练与发展的服务。事实上，论坛公司等于是杜邦的培训部门。
为什么呢？因为杜邦公司认为，虽然他们在许多方面的表现都很优秀，但非技术层面的培训却不是他们的专长。杜邦要想管理得更有效率，并把焦点放在资产管理方面，就必须向外界牟取资源。于是，当每个主管检讨公司的培训功能时，都发现单是德拉瓦州的维尔明顿地区，就有500名员工花超过半数以上的时间在培训事务上。
杜邦得出结论：“我们需要来点巨变，采用渐进式改革没有什么用”。以往杜邦提供1000堂培训课程，其中包括54堂独立的时间管理课和两堂写作课。现在则减少到150堂，包括两门独立的时间管理课和两门写作课在内。结果教育培训成本下降30%，参加者对课程的评价反而提高了16%，公司还省下数百万美元的经费。由于只与单一的培训合伙人打交道，杜邦得到的培训不但比以前更好，而且透过更好的服务及员工时间管理，减少了公司的成本，还可以通过论坛公司大规模采购其他小供应商提供的培训教材。
最重要的是，杜邦与论坛这两家公司建立的合作关系，让彼此都能把心思集中在本身的专长上面。
情景三：训练可以使员工减轻工作压力。
员工的压力和顾客服务就像是油和水，两者不能相容。不管是在哪一行，一个精疲力尽的员工总是易怒的，会惹顾客不高兴，即使是经过训练、专门对付紧急情况的医疗护理人员也经受不了太大的压力。
一家医疗服务中心认为，对于医疗护理人员来说，提供服务之前要冷静，日常所受的压力可能很小，但是经过日积月累，这些压力可以聚集起来，导致严重的生理、心理和行为疾病，除非采取适当的排解手段。他们的解决办法是“当出色的人”，这是一项用时一天的训练计划，有专家一起参加。员工们通过控制一些可以驾驭的局面，改变观察问题的方式，以及接受无法控制的局面存在等，学会降低工作压力。
中心的600名员工经过训练之后，似乎能更快地找到产生压力的原因，并能更好地应付这些压力。他们现在知道，当遇到问题时，把它告诉别人并没有什么。最重要的是，他们了解到工作是他们产生压力的原因，因此，当他们回家后要把这一切都抛开，改善他们家庭生活的质量，安排好业余时间。
游戏规则：
多比少好
第一，多种形式办培训。
目前国外许多著名大企业在培训上不惜花费巨资，重金的投入加快了人才培训的步伐，也直接加速了企业内部素质的提高。他们的做法是：
——设置专门培训机构和专职人员。培训部由有经验的培训管理人员组成，下属的培训处有足够人员主抓培训。他们的主要任务：一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目及培训的结果；二是负责领导与员工之间的信息交流；三是根据企业决策层的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是贯彻落实各项培训工作，如把员工教育技能培训分月进行，趣味性培训每月二次等。
——执行年度培训计划。比如，要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。一位员工这样写到：1-2月，对企业的内部基本环境和结构做一次调查；2-3月，对自身不足之处和对企业的不满之处做一个系统的总结；3-7月，主要对自己不足之处加以改善；7-12月，对企业的不满之处提出更好的建议。
——把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。他们设计了一个员工鉴定表，每年每人都要填写一次，其中是否参加培训为重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会。
——把培训与惩戒政策结合起来。有的公司规定了这样一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，企业予以解雇”。
——建立网上培训大学。这可以向员工提供“任何人、任何时间、任何地点、任何章节开始、学习任何课程”全新的先进学习模式。
第二，搞好培训要做的两项工作：
其一，一定要使培训制度化、程序化。刚起步的小企业靠能人，不需要培训平台，但企业要做大，就一定需要培训平台加职业经理人，这是企业发展的必然规律。对于快速成长的企业而言，不可能从外部找到大量能人，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化的、规范化的培训平台，为内部年轻的管理者提供一个标准的基础管理平台，并建立职业培训体系来帮助他们掌握必要的管理技能，这才是企业可持续发展的重要基础。
其二，建立一套职业培训体系并组织实施各项培训。事实上，如何使受管理者变为管理者是每个企业必须解决的问题，需要针对年轻的管理队伍应具备的企业管理技能，进行系统的、专业的培训。包括——
计划能力：如何用预算来控制项目的运行，通过计划来保证项目的实施。
组织能力：通过部门划分、岗位设置把人组织起来。
指挥能力：掌握职业经理三项基本功，下命令、主持会议、批公文。
沟通能力：通过有效的沟通处理各种问题。
协调能力：通过工作程序来协调部门间工作，让管理者轻松起来。
领导能力：塑造人格魅力和独特的领导风格，做个受员工拥戴的好领导。
激励能力：通过有效的方法激励员工，使本部门的业绩蒸蒸日上。
控制能力：掌握各种控制方法与技巧，将本部门的运行状态了然于胸。
职业礼仪：掌握管理者的必备礼仪，用自己的言行举止来反映企业的风貌。
现身说法：
一场别出心裁的元旦晚会
时间：2002年12月31日23:00-24:15
地点：广州同和客家王酒楼二楼餐厅
人物：酒楼30位中层管理人员与150多位服务员
主题：《评选最佳学习CS经营法管理者元旦联欢晚会》
评委：CS经营法创始人严世华教授、客家王酒楼陈经理
事由：2002年12月初，客家王酒楼陈经理在中山大学听过严教授的CS经营讲座后，决定邀请严教授在本酒楼全面导入CS经营。他考虑到CS经营落实的关键在中层管理人员，于是为他们购买了严教授的“实用CS经营运作55讲汇编”30本，规定他们必须利用工余的时间在半个月内熟读这本书，并结合自己的工作实际准备在元旦晚会上“登台演讲”。要求每人必须演讲；要有见解、有实例；会上将按学习领会的深入程度分别予以1-3等奖励。
经过：也许因为这是酒楼自开业以来第一次举办此类活动，全场近200青年人进场时显得有些激动不已，当陈经理宣布开会时顿时鸦雀无声。第一位上场的是收银组组长，她脸红红的、声音略带颤抖；第二位是镇定自若的餐饮部经理……
随着一串串笑声、一阵阵掌声叠起，把会议推向了高潮，台上中层管理人员开始不按顺序“插队”，台下员工似乎觉得光听还不过瘾，竟有人冲上台来抓过话筒“抢答”……
结果：严教授宣布获奖名次，并颁发奖状奖品。
一等奖得主是餐饮部经理，她以“CS经营就是‘你要我就多给、不要一点也不给’”的深刻理解获得电器一台。
二等奖被客房部主管摘取，她以“我会像迎接亲叔叔那样，接待每位顾客”获高级记事本。
三等奖获得者是迎宾组组长，她以“我会记住每位顾客的姓名、特征，下次再来时叫他感到吃惊，成为我们的回头客”获2003年精美挂历。
晚会在欢快地争先恐后抽奖与踩汽球的“啪、啪”声中结束。
实施ES员工满意管理的五步棋：决胜“督导”
罗兰•贝格作为一个大咨询公司的创始人和总裁，尽管日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40个-50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰•贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。
所以说，光有好的经营理念和管理方法还不行，它们只是作对了一半；另一半要靠把对事落实到底的执行来完成，这其中“督导”就起着至关重要的作用。
●精彩案例：把执行“督导”到底
情景一：政令畅通、事事落实---武汉红桃Ｋ集团的督导办法是“双回路”管理模式。
它要求布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。
为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转化，并落实到办事处、管理处、子（分）公司及至工作站，在落实中细化，在细化中创新。
他们认为，企业中层管理层级必须照章办事，严格执行己经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实。规章制度是用文字对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定，是企业员工的行为规范和准则，其中应当执行的工作内容、程序和方法及法则。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存就难以保障。所以管理层必须照章办事、逐项落实。即要少发文件，多干实事，形成两条回路，用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处。
情景二：日事日毕，日清日高---海尔的督导具体体现在OEC管理上。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位对每人每天每件事进行控制和管理，由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高”。
OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上。使企业内部形成一种充满活力，不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来，它真正体现了以人为本的管理精髓。所谓管理无非就是两个目标或两大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果来。即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到员工的身上，切切实实做好每件事。这是一种目标管理体系，即以管理体系和激励机制为框架，以人、事、物的最优化配置为原则，实行全方位的控制和管理，做到日事日毕、日清日高。将企业以往对结果的管理转化为瞬间控制。这8个字又被具体细化为“三三制”：
一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站，站在上面，抬头向前望去，挂着一幅醒目的标牌，上面写着：“清理、清洁、清爽、清扫、清正”。这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。同时还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。
二是“3色工位制”：即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成三种状态。①绿色图标代表合格工位；②蓝色图标代表培训岗位；③黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。
三是3级班组制：即将班组分为三极。①达到规定要求的叫做合格班组；②质量完全信得过的叫做免检班组；③最优秀的班组叫做自主管理班组。这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。
四是3级员工制：即把员工分为三级。①试用员工；②合格员工；③优秀员工，他可以参与管理。每天，企业的管理层干部都必须要制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活。 而且职位越高，责任就越重。它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20%的干部负有80%的责任。一件事干错了，干部要负80%的责任，具体人员只有20%的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。
情景三：制作督导一览表，每个季度检查一次---美国一家服务管理软件公司的督导办法则是：制作一览表，每个季度检查一次，并要求员工衡量顾客的满意程度。
虽然它是一家高科技公司，但仍然采用讨论和聆听的老办法。公司把每家客户都分在一个小组里，小组成员包括一名管理人员、一名咨询人员、一名支持人员和一名销售员。小组每个季度活动一次，使用督导一览表衡量顾客的满意程度。
表中的检查项目有：
1.顾客使用我们的产品是否满意？
2.顾客是否仍支持我们公司？
3.这位顾客是否会向其他顾客推荐我们公司的产品？
4.当我们给顾客打电话进行问候的时候，他们反应是否积极？
5.是否有一些公司经理希望再次同我们公司合作？
6.在更新软件的时候执行过程中是否顺利？
使用如此一览表进行调查可以使公司不断衡量自己的工作，也督导提醒员工在同客户打交道的时候应该关注哪些问题。公司还鼓励员工积极采取措施，提高顾客的满意程度。
自公司采纳这一做法以来，有95%的顾客续签了一年一度的合作合同，这是个令人羡慕的数字。而这家公司的年收也从1993年的150万美元增长到1997年的2000万美元。
●游戏规则：只有落地，才能开花
其一：建立督导岗位责任制——个企业，从它的管理阶层来看，企业的高层方向、结构、政策等由高层管理制定，但是落实企业的政策，推动员工执行任务的责任，则主要依赖督导人员(supervisor)。督导人员是管理层的第一线，亦是员工的管理层的沟通桥梁，他们责任之一是平衡企业和员工的利益，令员工愉快地完成企业的指标。督导人员大部分时间都会花在督导员工上，因此督导技巧相当重要。督导技巧大致可以分为三大类。第一类是督导人员自我的发展，例如领导、沟通、时间管理和策划等；第二类是帮助员工，例如激励，指导、辅导和授权等；第三类是组织性的，例如建立团队、解决疑难和纪律等。
那么，督导怎么样才能进入“角色”？首先要明确，督导的管理目标。执行中层管理对高层的承诺。如，当高层对销售部门提出“下年要增加15%盈利”目标时；中层就要订出“增加20销量，降低5%成本”的执行目标；而督导则要细化至“每个业务员每天须探访4位客户，每月开发4个客户并拿到100万的订单”。督导还要做出达成目标计划：
A.预备程序：即落实中所需姿源；
B.实行程序：予估订单数工作量；
C.完成程序：完成后再分配工序。
其二：督导又如何解决疑难问题呢——懂得如何去克服困难并把它解决，是督导的首要任务。关键是运用系统的“解决疑难模式”作出正确的决策：
（1）最理想是予知问题的发生，而事先制订预防方案；
（2）先要分辨问题及征兆，将其分为三类：①实际运作（不落实），②人事关系（不合作），③制度结构（不合理）。
（3）分析现况持续下去的后果，集中处理可控制的因素；
（4）拿出临时解决方案，以减少对正常运作的影响；
（5）找出彻底解决问题的方法，并研究长远解决出路；
（6）在形成的多个方案中作出评估而选择可行的；
（7）分个人（决策会）决策和集体（全员参与）决策；一旦形成决策，在执行初期督导必须监督执行；
（8）主要是分析决策的结果可否达到预期的目标。
督导还要以授权增强员工的责任感，要注意权力下放的程度：
第一层：督导分配工作给下属，但不予以任何自决的权力；
第二层：督导让下属决定如何完成工作，再与之讨论，经督导修正及批准后实施；
第三层：督导容许，下属可用任何方法完成任务，需定时报告工作进度，督导随时抽查；
第四层：督导予以下属全部权力，自己退后，放手让下属去完成。
另外督导对授权的态度要点如下：
（1）尽量放手：抑止想要干预的冲动；
（2）显示信任：公开维护，私下补救；
（3）永远支持：只要尽力，允许出错；
（4）取得承诺：鼓励下属承诺完成任务，这样可以提高成功的机会。
授权的程序：
第一，订定任务。分派时先列要点（目标、进度、要求和下属决策范围）
第二，选贤任能。决定委托谁担纲，（经验丰富、颇有才能、极具潜质）
第三，落实分工。向委托人交代要点，（包括陈述背景、详介工作、支持指导、商订进度、通知各方）
第四，跟进完成。视授权程度及下属成熟可靠情况，督导应与下属保持联络，经常检查进度，商讨应变措施。但只能从旁协助，切忌越俎代庖。
其三：严明纪律才能“督导”到位---执行纪律的原则。采取“热炉守则”（HSP）四原则：
A.预先警告：告之员工有关的规则、犯规后果，以示警戒；
B.即时处理：遇到违规行为，督导应立即处理，越快越好；
C.号令严明：即依规则处罚，不可轻易宽免，要令至行止；
D.公正不偏：处罚时要一视同仁，不要此重彼轻。执行纪律的步骤可分为：
首先说明所犯纪律。但务必弄清违规真相；
其次探讨原因。追索违规原因后再决定惩罚轻重；
再征询补救建议。分清犯规责任者，给其改过机会；
然后协商解决方法。听取意见后考虑正面治本方法；
最后作出处分。分四种形式：①口头警告：适用初犯者，可私下面谈；②书面警告：内容告示若再犯将被停职、辞退的惩罚，最好私下交予当事人；③停职：令犯规者停止7-30天无薪工职；④辞退：对偷窃、贪污者最严重的处分。
●现身说法：执行、执行、再执行
今年4月，我为广东东莞的一家化工公司策划完成了一个促销方案后，老板问我下一步最重要的工作是什么？我只说了七个字“执行、执行、再执行”。
紧接着，我制定了一个督导方案，其中两项是：
一、建立晨报与晚报例会制度：早晨汇报与晚上汇报例会，是我们公司督导业务员执行力的重要工具。其程序如下：
a.晨报例会流程：⑴销售部经理强调公司营销要点，并逐个业务员询问有没有丧失客户的情况发生；⑵主管提示当天的重点事项（含目前业绩完成情况，离达成目标的差距，竞争对手的动向及应对措施）；⑶每个业务员报告当天对自己地盘的销售计划、可能达成的业绩、困难问题的提报及支援请求；⑷由主管逐个解答质疑并辅导，业务员之间交换有效经验；⑸主管再次提示各人达成目标的重要性；⑹主管最后检查各人的客户资料和安排行动路线。
b.晚报例会流程：⑴业务员回公司写当天的日报表；⑵主管分析评判每人今天的实绩，与个别业务员交换意见，提予以业务指导；⑶各业务员针对当天的客户问题交换心得，并每人报告当天所管地盘的销售结果，不利的原因，竞争对手的新动向；⑷主管与发生重大问题的业务员会谈；⑸主管准备接受销售部经理当天的电话质询。
二、实行“八小时复命制”：①上级向下属指派工作，要求做出限时，对于无法提出限时的工作，应按八小时复命执行；②员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况；③部门之间非限时的协作事宜，应在八个小时内互相通报工作进展情况；④员工向上级反映问题、提供建议等，部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。
实施ES员工满意管理的五步棋：让行为“酷”
世上最大的挑战是把同样的梦想（不是个人的梦想，而是一群人的梦想），注入每个人心中，以创造一致的意见和独特的文化。
高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍，比再好的硬件设施，更能创造顾客满意，进而创造优异的业绩。管理不是管物，而是开发人才。一个领导人的责任就是培养他的员工，帮助他们发展才能，完成工作。与其独木难支，不如为下属营造尽可能宽松的发展环境，让他们尽展才华，才更显相得益彰。
精彩案例：
明星、远见、激励，一个也不能少
情景一：造就“传奇式”的明星员工。
美国摩里森餐厅集团的露比星期二餐厅，有位女服务员叫宾拉，许多客人每个星期都会从数里外驱车远道而来，只为了享受她的服务。如果没有她在，他们很可能会选择较近的餐馆；如果她很忙，顾客宁愿为了在她服务的餐桌用餐而等上一小时，即使其它的餐桌都是空的。这样的事在露比星期二餐厅是司空见惯的。
关于宾拉有许多传说，听说顾客对她忠心耿耿，如果他们进餐厅却发现她今天不当班，他们会转到其它地方去用餐；听说她有时候一个人卖的餐点比整个餐厅其他人加起来还要多；听说她离开餐厅，餐厅准会倒闭……
请看这一幕：一个繁忙的周五下午，17点左右。一对老年夫妇来了，刚进门，宾拉就迎上来在他们脸上吻了一下。老太太说：“你闻起来真香，再亲一下！”宾拉真的又吻了一下。
19:45，一对年轻夫妇吃完了本周在这的第三顿晚餐，正要离去，宾拉也吻了他们的脸。
20点，一家公司的地区经理离开时，宾拉吻了他的脸，向他道晚安。
不仅如此，宾拉知道前者老是换不同的酒；后者总是点一样的东西，而且俩人都只要一点儿冰块。其他人都喜欢冰块满满放一杯。她不但记得这些熟客的名字、他们喜欢的菜和饮料，还清楚他们孩子的名字、他们的职业、父母的健康状况。她从不说：“嗨，我叫宾拉，我今天为您服务。”她称，“我喜欢怎样被招呼，我就这样去招呼客人。”
一个员工价值多少？宾拉每周营业额是3000美金，也就是说，一旦她离开了，将会每周带走3000美金。每年呢？3000元×50周＝15万美金。保守估计，宾拉替公司带来的生意有25%的获利率。因此，确切说，宾拉对餐厅的价值是：15万美金×25%，也就是年37500美金。
由此可见，找寻像宾拉这样的员工是非常值得的。但是大部分经理人面临的最大难题，是如何辨别出真正有才华的优秀员工。
情景二：善用远见这股力量做好领导。
保时捷的总裁休兹，靠着他卓越的才干，使保时捷得以起死回升。他的长处不仅在机敏的生意手腕，还有出众的领导才能，他深知远见的力量，并善于运用这股力量做好领导工作。
他说：“我是1981年1月加入保时捷公司的，当年2月我去美国佛罗里达州参观保时捷跑车大赛，那是我一生中头一次观赏赛车。结果整个比赛几乎只是我们保时捷935型涡轮增压车的天下。看到这一幕令我兴奋无比，一直到返回公司之后仍平静不下来。我把赛车部门的人员全都找来，大谈我的兴奋感受。这批人只是用很不理解的眼神看着我，我猜他们一定在想，只有对赛车一窍不通的人，才会为点儿小事高兴得神经兮兮的。我问他们，一年之中哪一项比赛最重要，他们说是里曼的24小时耐力赛。我说：‘很好，你们打算怎么干？’他们表示，准备使用924GT车出赛，但这种车在汽缸衬垫等等方面还有些问题尚未解决。最后，我让他们告诉我，这次比赛要多少预算。他们叹了一口气，说：‘休兹先生，您恐怕有所不知，924GT的马力实在无法与其他参赛的车种相比；更何况我们参赛的目的并不在夺魁，而是要证明保时捷汽车有多么可靠、耐用。’
“这下子可谈到正题了。我说：‘各位，我可不这么认为。只要本人在位一天，保时捷参加赛车的目标就是要争取胜利，明白了吧？现在你们可以离开了，但我要你们明天交给我一份赢得里曼大赛冠军的计划书。’天晓得，那时离比赛日期只剩60天了。这时候，公司工程研究部主任连忙把我拉到一旁，显然有话要说。他在公司任职已经33年了，可以说是全公司技术工作的核心人物。他说：‘休兹先生，容我提醒您，您刚刚交代的这项工作，并不在公司今年的预算范围之内呀！’但我告诉他：‘只要我们能赢，没有人会来跟我们计较花费的。万一输了，当然会有些问题，但何不到时候再想办法呢？’第二天，赛车部门的人员果然带着新的赛车计划来见我，他们在一夜之间便把问题都解决了，并很肯定地说：‘只要照这么做，就能大有可为。’
“接下来的两天当中，几乎全世界的顶尖的耐力赛车手都主动与我联系过，希望能驾驶保时捷参加里曼大赛，而且没有任何人向我提出酬金问题。可见只要有吸引人的构思，好手自然会送上门来，想要为你效劳。
“就这样，我们创造远见，然后便有人自愿跟我们一起努力，结果那一年我们果真夺得里曼大赛的冠军。”
游戏规则：
只有拥有非常酷的员工，才会成为非常酷的企业
第一，第一线员工是服务的化身。
对顾客来说，第一线员工是服务的化身。但服务员工又常常是公司最底层的人，毫无地位可言。而顾客服务领先的公司则不然，他们对员工关怀备至，由于深知服务是一种情绪劳动式的辛苦工作，会想尽办法聘用个性适宜并能提供顾客服务的人。这些公司利用各种激励措施和训练课程，来降低人事流动率，并减少服务障碍。为了提高顾客的满足感，不仅厚待员工，并且提供各种晋升机会。同时，要遵循以下原则：
——在企业内营造一种“小如一家、互帮互助”的氛围；
——发掘企业内最有才能之人，再投入资金培训之；
——使员工容易在企业内流动，以减少员工的流失率；
——把功夫下在选聘能者过程中，仔细挑选实用人才；——把决定权交给你的员工，不管他们的地位有多低；
——建立本企业的市场领导者声望，让员工感到自豪；
——为员工创造舒心惬意工作环境，使其享受福利实惠；
——从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。
第二，最让人舒心的工作环境，也是最让人卖力工作的地方。
切记：为员工提供具有吸引力的工作场所。但不必豪华，只需要营造一种无处不在的亲切感。当有人问及一家公司总裁，他对公司增长所做贡献时，他的回答非常简单：“优良的工作环境，我们拥有一幢老式洋房，大家都乐意来这儿上班。一句话，这是工作的好地方。”
另一个吸引人处，是增大工作制度的弹性。特别是由于大量职业女性的出现，为满足个体需要就得采取灵活的工作制度。“弹性时间”工作制就被广泛接受。例如，有的公司选择早上6:00、7:00或8:00的任一时候开始工作；有的公司可以由员工自己定出工作时间安排，还有的公司弹性制完全取代了常规制。有家公司更特殊：那里的人们可以每周选择3个十二小时的工作日，其余时间全部休假。同时还要懂得如何听取意见，不管是外部的还是内部的，许多公司都鼓励下属大胆陈言——不管他们的看法是正确还是错误。
这说明，一个加速发展的公司要想让员工既开心又卖力，就要竭尽全力保持一种“小如一家”的意识。一项对员工满意程度（ESI）研究显示：“越大并非总是意味着越好——至少你的员工是这样认为的。研究结果表明，公司越大员工满意程度越低。在3000家受调查的公司中，不足30人的小公司中有88%的员工对自己的公司表示满意。而当公司规模为70-100人时满意率下降到77%，规模为100人以上时满意率已跌至65%。”
第三，运用生涯发展，使员工感到有“奔头”。
生涯发展（TPEV），就像一盘棋，兴趣是选择工作的首选考虑，而非以擅长的科目来选工作，否则，你在学科表现上再优异，也很难有出色的表现。这其中就包括了TPEV四项：才能（talent）要把寻找自己的才能当作规划生涯的起点；热情（passion），将自己的才能放置在被需要的环境中，才会找到一个热情的落点；环境（environment），环境对个人的表现影响很大，若你虽找到才能与热情激发点，但环境却与自己价值观、性情不合，才能的发挥就会大打折扣；远景（vision），自己心目中对生活的描绘，包括工作在生活中所扮演的角色，金钱的重要性，家人与朋友关系的重要性等整体的问题。
现身说法：
《手册》使你的管理更轻松
两年前，广西一家农药企业请我提供一套实用性的管理方法。于是我为他们设计了4本（产品知识、员工礼规、营销业务、客户服务）手册。因为在当今知识经济时代，管理比产品更重要。为此，企业通过4本手册，可以让所有员工有章可循，应知应会。它是公司员工日常工作的行为准则，员工工作如何做，手册上写得清清楚楚，照着做就行了，管理人员的工作就是监督员工是否违反了手册的规定，做到“手册使管理更轻松”。
这套手册能造福于员工和公司，也可能成为许多关键的人事工作的基础。它提供了选拔、聘用、引导、培训员工的基础，也是确定奖金发放标准、新目标和目的的基础，还是培养员工（从工作开始、阶段性回顾、表现评价到员工的提拔计划以及事业途径设计）的基础。其目的是为了使公司的人力资源管理通过手册例行化的程序做到“3到”：
到人——使每个人清楚自己每天应该干什么？下达工作到人。
到位——让员工明白自己的工作范围有哪些？执行任务到位。
到底——当员工明细上两条后，管理人员应该将工作落实到底。
现在，这家公司的管理手册“例行化”工作已步入正轨。
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